Een andere kijk op leiderschap: wie het kleine niet eert…

Japanse bondscoach Hajime Moriyasu na het gelijkspel tegen Oranje.

Een oprichter die na een overname niet meer wordt genoemd, een medewerker die vertrekt zonder dat er echt afscheid wordt genomen, of een fusie waarbij één van de twee organisaties langzaam uit beeld verdwijnt. Op het eerste gezicht lijken het kleine gebeurtenissen die nauwelijks invloed hebben op de dagelijkse praktijk. Toch zeggen juist dit soort momenten veel over hoe een organisatie omgaat met haar geschiedenis en met de mensen die daaraan hebben bijgedragen.

Waarom is dat belangrijk?

Omdat organisaties meer zijn dan een optelsom van processen, structuren en resultaten. Achter iedere organisatie schuilt een geschiedenis waarin mensen, keuzes, successen en teleurstellingen met elkaar verweven zijn. Wie alleen kijkt naar wat vandaag zichtbaar is, mist vaak de dynamieken die bepalen waarom een organisatie functioneert zoals zij functioneert.

Daarom kijken wij bij Ngenious op een fundamenteel andere manier naar mens- en organisatieontwikkeling. We kijken systemisch, een manier van kijken die haar oorsprong vindt in het familie- en opstellingenwerk van psychotherapeut Bert Hellinger. Niet alleen de zichtbare bovenstroom – strategie, processen en resultaten – krijgt daarin aandacht, maar juist ook de onderstroom: de geschiedenis, de relaties en de patronen die bepalen hoe een organisatie werkelijk functioneert. Binnen dat gedachtegoed vormen binding, ordening en balans de drie basisprincipes waarop ieder gezond systeem rust. In deze editie staan we stil bij het eerste principe: binding.

Binding betekent dat alles en iedereen die ooit onderdeel is geweest van een organisatie recht heeft op een eigen plek. Wanneer die plek niet wordt erkend, verdwijnt zij niet. Zij blijft onderdeel van het systeem en laat zich vaak op een andere manier zien.

Neem een fusie tussen twee zorgorganisaties, zoals er de afgelopen jaren veel hebben plaatsgevonden. Op papier is de fusie na een jaar afgerond: één organogram, één strategisch plan, één set kernwaarden. In de praktijk blijft het team van de overgenomen organisatie zich hardnekkig “de oude club” noemen. Nieuwe werkwijzen worden trager opgepakt dan elders, het verloop in die groep ligt structureel hoger, en leidinggevenden kunnen niet goed verklaren waarom.

Vaak wordt er dan een nieuw transitietraject overheen gelegd, met nieuwe communicatie en een nieuw logo op de PowerPoint. Zelden wordt er stilgestaan bij wat er bij die fusie feitelijk is verdwenen, namelijk een naam, een gebouw, het contact met de oprichter, de manier waarop het team elkaar altijd feliciteerde bij een jubileum. Pas wanneer een leidinggevende dat verlies expliciet benoemt, in plaats van eroverheen te plannen, zien we de weerstand merkbaar afnemen.

De toekomst bouw je samen

Richting geven aan de toekomst begint niet met het loslaten van het verleden, maar met zichtbaar maken waarop die toekomst is gebouwd. Want pas wanneer mensen ervaren dat hun eigen bijdrage én die van hun voorgangers ertoe doen, ontstaat een setting waarin mensen zich verbinden aan het grotere geheel en verantwoordelijkheid nemen voor het gezamenlijke resultaat.

We hebben gezien hoe de bondscoach van Japan dit deed. Door de Nederlandse trainers te bedanken, eerde hij in feite het systeem waarop dat resultaat was gebouwd en maakte hij zichtbaar dat succes nooit het werk is van één persoon, maar altijd voortkomt uit de bijdragen van velen.